在保障未来战略规划期目标实现所依托的资源中，人才将是中地集团公司首要的战略性资源。未来战略规划期内，人力资源战略建设要围绕“吸引人才、培养人才、留住人才”三个方面来进行：
1．以体现价值创造为目标，进一步改革报酬体系
员工报酬体系建设将保持“向一线，向海外倾斜“的原则，进一步适当拉大价值创造能力不同而带来的报酬差距。集团公司总部将对整个企业体系中分配政策提供必要的监控和指导，以尽量避免在某些环节中报酬分配的不合理、不合规现象的出现，保证效率优先下的公平合理。
2．围绕发展战略目标，站在战略的高度制定具有前瞻性的人才选拔计划。
根据战略发展规划，首先明确企业发展需要的人才资源类型特点，制定企业发展所需要人才的标准和招聘规划，用创新的意识去拓展人才获取渠道，适应日益激烈的人才市场竞争。
内部挖潜选材。以工作绩效为标准，公开选拔人才的标准和竞聘程序。企业发展的紧迫性要求中地集团公司不能搞轮资排队、混年头的潜晋升秩序，而需要继续坚持“有为才有位”的理念。人才展现出的业务能力和创新能力能否满足集团公司业务发的需要将成为最核心的选拔人才标准，竞聘选材方式将是发掘企业内部潜在人才的重要制度保证。
拓展外部人才的获取渠道，有战略方向的针对性选材。随着内外部环境的不断变化，整个社会对人才的争夺日益加剧，通过社会中介劳务机构传统的社会招聘方式已经越来越不能满足企业对高级复合型人才的需要，招聘外部人才的方式不能因循守旧，需要真正适应当今的人才竞争环境，进行大胆的创新尝试，重点弥补企业价值链中薄弱的环节，有针对性的将人才获取的渠道拓展到科研院校，设计单位，合作伙伴等高智能机构，与具备条件的机构建立长期人才合作战略同盟。
3．建立以培训效率为中心的具有中地特色的员工培训机制
加强员工培训是开发人力资源的基本途径。中地集团公司员工培训机制要结合自身资源特点，不盲目的开展全员受训，浪费企业有限的资源，而要集中资源有针对性地提高人力资源培训的效率。员工培训要首先分析集团公司发展规划需求和公司现有人力资源状况之间的需求缺口，在此基础上，制定科学明确的长期规划。培训工作分层次逐级开展，以高管层、中级管理层、技术管理层为培训重点投入必要的培训资源，以管理意识的提高来带动整个管理体系效能的提高，从而提高整个培训体系的效率。
4．建立国际国内两个工程板块人力资源的互通管道
实现两个工程板块之间人才的共享，进一步充分发挥中地集团公司企业文化优势资源，更充分的发挥国外培养出团队成员的价值，从根本上解决两个板块都缺少人才，而同时大量回国人才无法安置的矛盾，从而能够真正培养出稳定的熟悉两个市场的全能型中地公司管理团队。